Kapitel 2 von 6Die acht Antriebe

Was treibt die übrigen DiSG®-Stile im Wandel an?

Acht Antriebe gibt es insgesamt, einen für jede Region des Kreises. Benachbarte Stile wie Di und iD teilen sich ihren Antrieb, deshalb sind es bei zwölf Stilen nur acht. Im Everything DiSG®-Kreis steht D oben links, i oben rechts, S unten rechts und G unten links, die Mischstile liegen dazwischen. Ich gehe vom G-Stil aus gegen den Uhrzeigersinn einmal um den Kreis. Eine übersichtliche Darstellung des „Warum?“ hinter dem Verhalten in Change-Prozessen, übliche Reaktionen und Tipps für Organisationen im Umgang damit finden Sie im beiliegenden interaktiven Handout. Darin spricht jeder Stil in der Ich-Form, gegliedert in „Was mich antreibt“, „Wenn ich in Bestform bin“, „Wenn der Frust überhandnimmt“ und „Die Organisation kann es leichter oder schwerer machen“.

GS und SG brauchen Stabilität

Ganz unten im Kreis, zwischen G und S, geht es um einen der ursprünglichsten Antriebe: Stabilität, festen Boden unter den Füßen. Bevor Menschen mit diesen Stilen einen Schritt ins Unbekannte machen, wollen sie wissen, dass der Boden trägt. Deshalb gehen sie vorsichtig auf Unbekanntes zu und halten inne, um Risiken abzuwägen. Diese Vorsicht ist tief im Nervensystem angelegt, mehr dazu am Ende des Artikels.

Große Umbrüche machen ihnen selten Freude, aber sie bringen Ordnung in die Unsicherheit, denken voraus, was gebraucht wird, und schützen, was bereits funktioniert, statt anzunehmen, dass sich alles ändern muss. Wird es ihnen zu viel, feilen sie weiter am Plan, obwohl sie längst bereit wären, und unterschätzen, wie gut sie sich anpassen.

Die Liste dessen, was hilft, ist kurz: genug Informationen, Raum zum Nachdenken, Zeit und die Möglichkeit, den neuen Weg zu erproben, bevor man sich festlegt. Schwer wird es, wenn Führung nachvollziehbare Fragen wie Widerstand behandelt.

Der S-Stil sucht Harmonie

Wer einen S-Stil hat, unterschätzt oft, wie stark ihn Harmonie antreibt. Dabei erklärt dieser Antrieb vieles am eigenen Verhalten. Harmonie ist nicht der einzige Antrieb, aber ein wichtiger. Gerade in jungen Jahren ist er oft besonders stark, und er steuert das Verhalten, ganz gleich, was die Situation verlangt. Zum Reiferwerden gehört, ihn ein Stück loszulassen: Man erlebt mit der Zeit, dass etwas auch ohne Harmonie gut ausgeht, und wird nachsichtiger mit sich selbst.

Das Dilemma dieses Stils lässt sich in ein Bild fassen. Menschen mit S-Stil wollen das emotionale Klima steuern. Entscheidungen an sich zu ziehen, liegt ihnen aber nicht. Das ist, als solle man ein Auto in eine Richtung lenken, ohne das Lenkrad zu benutzen. Also haben sie unauffällige, fast heimliche Wege gefunden, die Stimmung trotzdem zu lenken, und zwar über das Einzige, was sie ohne Lenkrad steuern können: ihr eigenes Verhalten. Sie bringen Ruhe hinein und halten zusätzliche Unruhe vom Team fern. Je stärker Harmonie sie antreibt, desto öfter tun sie das, auch dort, wo es gar nicht nötig wäre. Von außen sieht das unaufgeregt aus. Für Menschen mit S-Stil ist es anstrengend.

Doch dieses Verhalten ist nur die Spitze des Eisbergs. Noch mehr Kraft kostet, was darunter liegt: das ständige Beobachten der Stimmung. Selbst wenn gerade nichts passiert, läuft es im Hintergrund weiter, wie ein Programm auf dem Computer. Auf dem Bildschirm sieht man nichts davon, aber es kostet ständig Energie.

In Veränderungen sind sie die Geduldigen, die anderen Zeit lassen und sie in ihrem Tempo begleiten. Wird die Unruhe zu groß, halten sie zu lange am Gewohnten fest, ziehen mit, ohne voll dahinterzustehen, und schweigen, wo ein Gespräch nötig wäre. Am meisten schadet ihnen, wenn vertraute Routinen wegfallen und niemand erklärt, was an ihre Stelle tritt. Leichter wird es, wenn man eine große Veränderung in überschaubare Schritte aufteilt und Routinen erhält, die sich nicht ändern müssen.

iS und Si leben von Verbundenheit und Wohlwollen

Auf der rechten Seite des Kreises wird es fröhlich. Ordnet man Wörter wie fröhlich und heiter statistisch rund um den DiSG®-Kreis an, landen sie genau hier. Man könnte fast neidisch werden: Diese Menschen sind einfach glücklich. Sie kennen solche Kolleginnen und Kollegen. Ein Gespräch mit ihnen ist sehr echt, und hinterher fühlt man sich einfach gut.

Die Broschüre beschreibt diese Stile als akzeptierend. Das klingt zunächst nach einem netten, etwas schwachen Wort. In einer Veränderung ist es das Gegenteil. Wenn alle damit beschäftigt sind, sich zu beweisen oder zu schützen, ist ein Mensch, der andere einfach annimmt, ein Geschenk. Den Wert der Skeptiker auf der anderen Seite des Kreises sieht jeder sofort. Der Wert dieser Stile liegt auf der sozialen und emotionalen Seite, und den unterschätzt man leicht. Menschen mit diesen Stilen lassen Raum für die Reaktionen anderer, geben Rückhalt und glauben, dass alle ihr Bestes geben. Aber es ist nicht alles eitel Sonnenschein. Ihre Schattenseite: Sie laden sich den Stress aller anderen auf und legen manchmal zu vieles wohlwollend aus, auch wenn jemand in der Veränderung Probleme macht.

Was ihnen hilft, steht in der Broschüre in einer Zeile, die jede Projektleitung kennen sollte: „Anerkennen, was Menschen womöglich verlieren.“ Projektpläne zählen auf, was neu wird. Was dabei verloren geht, steht selten darin, und für diese Stile wiegt gerade das schwer: die Nähe zu Menschen, denen sie vertrauen, ein Team, in dem man sich gut kennt. Es hilft schon, diesen Verlust offen auszusprechen und zu fragen, was die Veränderung für den Einzelnen bedeutet. Schwer wird es für sie, wenn sich alle umstellen sollen und niemand darüber spricht, was sie gerade erleben.

Der i-Stil will mitten im Geschehen sein

Der i-Stil ist der am leichtesten messbare. Er verbindet die hohe Energie der oberen Kreishälfte mit der positiven Stimmung der rechten Seite, und wahrscheinlich genügen drei Fragen, damit jemand weiß, ob er einen i-Stil hat. Schwieriger ist die Frage, was darunter liegt. Gemocht werden? Verbindung? Begeisterung? Die Antwort umfasst all das: ganz lebendig sein im Moment, Teil dessen, was passiert, mittendrin statt am Rand. „Ich bin nicht hier, um am Rand zu sitzen und zuzusehen, wie das Leben vorbeizieht.“ Wo der G-Stil einen Schritt zurücktritt, stürzt sich der i-Stil hinein.

Dahinter steht, was Psychologen Affektintensität nennen: Manche Menschen erleben Gefühle größer als andere. Zwei Autofahrer werden geschnitten. Der eine verdreht nur die Augen, der andere rastet aus und hupt. Von außen ist es dasselbe Erlebnis, innen sind es zwei verschiedene.

Beim i-Stil sind es oft die positiven Gefühle, die größer ausfallen. Manche sehen ihre Lieblingsserie zum neunten Mal, andere mögen sie auch, haben aber nach einmal genug. Wer mehr davon hat, kommt immer wieder zurück. So geht es dem i-Stil mit Begegnungen: Wer daraus so viel Energie zieht, sucht sie immer wieder.

Für die Veränderung heißt das: Eine Grenze um sich zu ziehen, für den G-Stil eine gesunde Strategie, ist hier der Feind. Wer einen Menschen mit i-Stil aus dem Gespräch nimmt, nimmt ihm mehr als den Austausch, denn er erlebt die Veränderung erst im Gespräch mit anderen. In Bestform sieht er, was gelingen kann, und hält die anderen in Verbindung. Unter Frust nimmt er es persönlich, außen vor zu bleiben, und spricht Reaktionen aus, bevor er sie zu Ende gedacht hat. Nichts trifft ihn härter als eine Führung, die verstummt, sobald die Lage unsicher wird. Was hilft: ihm etwas geben, worauf er sich freuen kann, und für Kommunikation in beide Richtungen sorgen.

iD und Di wollen ihren Radius erweitern

Was treibt die Mischstile oben in der Mitte des Kreises an, iD und Di? Naheliegend wären Machen, Handeln, Ergebnisse, Unternehmergeist. Der eigentliche Antrieb ist größer: dass das Leben weiter wächst, durch neue Erfahrungen, größere Herausforderungen und mehr Einfluss. Wo manche in einer Landschaft Minen sehen, sehen diese Menschen lauter Süßigkeiten, die nur darauf warten, eingesammelt zu werden.

In Umbrüchen scheinen diese Stile am besten zurechtzukommen, manche sind regelrechte Agenten des Chaos: Gerät alles in Bewegung, sehen sie ihre Chance loszulaufen. Sie erkennen Chancen schnell und handeln, auch ohne alle Antworten. Das stimmt zu einem großen Teil, aber auch sie haben zu kämpfen. Ihr Problem beginnt, wenn die Veränderung Brücken einreißt, über die sie gehen wollten. Dann springen sie zur nächsten spannenden Sache, legen den Prozess großzügig aus oder erhöhen den Druck, mehr, als manchen lieb ist.

Was ihnen hilft: Leitplanken setzen und dann Raum zum Experimentieren geben. Was schadet, steht in der Broschüre so: „Mehrere Freigaben für etwas verlangen, das ich heute Nachmittag lösen könnte.“

Der D-Stil braucht Gestaltungsfreiheit

In DiSG® beschreibt man den D-Stil meist mit Kontrolle, und das ist eine Möglichkeit, ihn zu sehen. Genauer trifft es ein sehr starker Antrieb, handlungsfähig zu sein: die Fähigkeit, die Freiheit und die Macht zu haben, umzusetzen, was man will, und zwar dann, wenn man es will. Die Broschüre nennt diesen Antrieb Gestaltungsfreiheit. Dazu braucht es zweierlei, Entschlossenheit und das Vertrauen in sich selbst.

In unruhigen Zeiten läuft es für den D-Stil manchmal sogar gut. Tut er sich aber schwer, sehen wir darin meist eine Bedrohung seiner Ziele. Das stimmt, greift aber zu kurz. In einer Organisation arbeitet man mit anderen Menschen, hat einen Ruf und eine Zukunft. Eine Veränderung berührt dort nicht nur die Ziele von heute, sondern alle Ziele, die man dort noch hat. Und darunter ist etwas noch Wichtigeres bedroht: das Gefühl, handlungsfähig zu sein. Für diesen Stil ist das so zentral, dass es sich wie ein Angriff auf das eigene Selbst anfühlen kann.

Die Grundannahmen dahinter klingen etwa so: „Ich muss handlungsfähig sein, nur so kann ich mich schützen. Kann ich nicht gegenhalten, bin ich anderen ausgeliefert. Das ist inakzeptabel. Ohne Handlungsfreiheit werde ich kontrolliert, und ich kann nichts gestalten.“ Was seine Ziele bedroht, trifft deshalb etwas Existenzielles. Manchmal fällt die Reaktion so heftig aus, dass der Mensch selbst nicht genau weiß, warum.

In Bestform übernimmt er, wenn Führung gefragt ist, und macht aus Entscheidungen Taten. Unter Frust fegt er Bedenken beiseite und behandelt sie als Hindernis statt als nützliche Information. Ihm hilft ein klares Ziel mit dem Spielraum, den Weg dorthin selbst zu bestimmen. Und kaum etwas bringt ihn so auf wie der Satz, eine schlechte Entscheidung sei nun einmal „der Prozess“.

GD und DG wollen selbst entscheiden

Zum Schluss der Bereich, der im ganzen Kreis vermutlich am häufigsten missverstanden wurde: In den klassischen DiSG®-Mustern hieß er „kreativ“, wohl wegen der schöpferischen Spannung zwischen Erledigen und Richtigmachen. Mit Kreativität im üblichen Sinn hängt er aber kaum zusammen. Sein Antrieb klingt zunächst unspektakulär: selbst entscheiden können. Doch Entscheidungen sind der Kern unseres freien Willens. Man sagt, wir seien die Summe unserer Entscheidungen. Warum wiegt das gerade für diese Stile so schwer? Dafür gibt es drei Gründe.

Erstens zählen Standards, denn ohne sie hängt alles in der Luft, und man kann sich auf nichts einigen. Was vereinbart ist, gilt, das ist eine Frage der Integrität. Zweitens, und das hängt damit zusammen, haben sie ein feines Gespür für drei Arten von Problemen: Inkompetenz, Täuschung und Bequemlichkeit, bei Menschen ebenso wie bei Systemen. Drittens folgt daraus ein Schutzinstinkt, der innerlich ungefähr so klingt: „Mich legt keiner herein.“ Wer so gestrickt ist, will das eigene Urteil nutzen, hinterfragen, was nicht zusammenpasst, und zu eigenen Schlüssen kommen.

Zu den Aussagen, die diesen Bereich im Fragebogen am treffsichersten erfassen, gehören ganz offen Sätze über Gereiztheit, sinngemäß: „Unlogische Menschen ärgern mich schnell.“ „Inkompetenz macht mich ungeduldig.“ „Menschen, die ein wenig zu aufgekratzt sind, gehen mir auf die Nerven.“ Ich habe selbst einen DG-Stil und muss zugeben: Ich kenne alle drei Sätze.

In Veränderungen sind diese Stile unverzichtbar, gerade weil sie unbequem sind. Sie prüfen, ob die neue Richtung trägt, sprechen unbequeme Tatsachen an und halten dagegen, wenn etwas nicht stimmt. Druck verstärkt ihren Widerstand allerdings eher, als dass er ihre Meinung ändert. Ihnen hilft, den Plan hinterfragen zu dürfen, solange er noch nicht feststeht. Etwas mitzutragen, nur weil die Führung es entschieden hat, fällt ihnen schwer.

Es lohnt sich, sie zu gewinnen. Sind Menschen mit diesen Stilen nach ihrer Prüfung von einem Plan überzeugt, werden sie zu Verfechtern und Umsetzern, wie man sie bei kaum einem anderen Stil findet. Widerstand schreckt sie dann meist nicht ab, sie bleiben dran. Genau das brauchen Veränderungen: Gute Ideen gibt es in den meisten Organisationen genug. Was fehlt, sind Menschen, die eine Idee gegen alle Widerstände bis zur Umsetzung tragen.

Die acht Antriebe auf einen Blick

Kapitel 4 von 6Im Team

Wie besprechen Sie das mit Ihrem Team?

Mit einer Teamsitzung und den Diskussionsfragen der Broschüre, vorausgesetzt, jede Person kennt ihren eigenen Stil aus ihrem Profil.

Die Broschüre „Veränderungen meistern“ ist so gebaut, dass eine Führungskraft sie auch ohne Moderationsausbildung nutzen kann. Auf der ersten Seite steht der DiSG®-Kreis. Alle schlagen die Seite ihres Stils auf und lesen, was dort über sie steht. Danach sucht sich das Team zwei oder drei der Diskussionsfragen aus:

• Welche Teile der Beschreibung trafen in Veränderungsphasen am stärksten auf Sie zu?
• Welcher Punkt unter „Was es schwerer macht“ löst bei Ihnen am ehesten eine negative Reaktion aus?
• Welcher Punkt unter „Was es leichter macht“ würde Ihnen in einer schwierigen Veränderung am meisten helfen?
• Welche 2–3 Dinge könnten wir als Team in Veränderungsphasen verlässlich tun?

Die Fragen funktionieren, weil sie nach Bedingungen fragen statt nach Schwächen. „Was macht es Ihnen schwer?“ lässt sich leichter beantworten als „Warum sind Sie dagegen?“, und die Antworten sind brauchbarer. Am Ende hat das Team sich nicht gegenseitig analysiert. Es hat eine kurze Liste dessen, was es in der nächsten Veränderung verlässlich tun will.

Grundlage ist das eigene Profil. Bei disgprofil.eu arbeiten wir dafür mit Everything DiSG® Workplace. Jede Person bekommt einen eigenen, rund zwanzigseitigen Bericht, der ihren Stil beschreibt und zeigt, wie er auf andere wirkt. Die Broschüre ersetzt das Profil nicht. Sie ergänzt es um die Frage, was der eigene Stil in einer konkreten Veränderung bedeutet.

Kapitel 6 von 6Grenzen

Wo liegen die Grenzen?

DiSG® misst zwei Dimensionen menschlichen Verhaltens, nicht mehr. Kreativität etwa kommt darin gar nicht vor. Diese zwei Dimensionen sagen aber viel darüber, wie wir mit anderen zurechtkommen und wie es uns dabei geht. Und genau das steht auf dem Spiel, wenn sich die Lage ändert.

Drei Grenzen gehören dazu. Erstens ist ein Antrieb keine Ausrede. Wer „Ich bin halt G“ sagt, um eine Entscheidung aufzuhalten, dreht den Gedanken um. Es geht gerade darum, zu merken, wann man dem eigenen Antrieb folgt, obwohl die Lage etwas anderes braucht, und dann das Nötige zu tun. Zweitens ersetzt kein Profil einen guten Veränderungsplan. Fehlende Ressourcen, unklare Ziele oder eine schlechte Entscheidung bleiben, was sie sind, und manchmal hat die skeptische Kollegin mit DG-Stil schlicht recht. Drittens beruht jedes Profil auf Selbstauskunft und beschreibt Tendenzen, keine Gesetze. Es macht besprechbar, was sonst unausgesprochen bleibt. Die Arbeit machen die Menschen.

Veränderungen werden so bald nicht weniger. Vor der nächsten fragt man sich leicht, wer mitzieht und wer nicht. Weiter kommt, wer fragt, was jeder hier braucht, um mitzugehen. Wenn Sie vor einer solchen Veränderung stehen und Ihr Team vorher an einen Tisch holen möchten, sprechen wir bei disgprofil.eu gern mit Ihnen darüber, welcher Weg zu Ihnen passt.